乐高积木乐高的最高玩法：小积木创造大世界

也许你不知道丹麦首富，但你一定听过丹麦乐高。乐高的玩具目前在全球130多个国家和地区出售，其中乐高积木更曾被美国财富》杂志评为“世纪玩具”。推动这一切的，正是丹麦首富克里斯蒂安森家族。这个历经三代人的家族企业，在长达80年的时间中，将一款小积木推动到风靡全球，进而成为全球第三大玩具制造商。

一个老牌的传统玩具制造商，为什么在数码玩具、电玩游戏盛行的今天，还能做出让儿童、青少年，甚至是成人爱不释手的玩具？传承三代的家族品格；奉行玩的哲学，开放、包容的企业文化；鼓励玩家创意的“粉丝经济”，都是乐高以传统玩具为核心，却一直能持续创新、保持领先的最高玩法。

玩具的品格

乐高的创意历史，可以追溯到上世纪初。1916年，25岁的奥勒·柯克·克里斯蒂安森只是一个木匠，他在丹麦西部小镇比隆买下了一家木制品工作室，却很快被卷入20世纪30年代席卷欧美的经济大萧条。

由于接不到生意，工作室面临倒闭，但奥勒还有四个孩子要养活。“虽然大家都面临失业，但父母们总还是愿意给孩子买一两个玩具。”也许正是出于对孩子的爱，奥勒决定设计制作玩具。1935年第一只木质的“乐高鸭子”面世，出人意料地爱到了欢迎。

然而，奥勒的木质玩具造型单一、缺乏变化，又不便于存放，销量总不如意。加上1942年发生在工厂里的一场大火，奥勒决定重新创意可以真正“尽情玩”的玩具。受到英国人哈利·佩奇“锁扣积木”的启发，奥勒设计出“自动扣合积木”，积木一面是凸起一面是凹槽，通过多块积木的互相扣合，可以拼砌成任何玩家想做出的形状。

为了让积木更加轻便、更易自由组合，奥勒决定用塑料做积木，在1953年引进了全丹麦第一台塑料模具塑形机，生产乐高塑胶颗粒。但当时连他的家人也认为此举太过草率，也许根本就是浪费钱，但奥勒坚持认为，乐高的玩具必须跟之前有所区别：“我们要创造一种全新的玩具！”

仿佛命运总在对奥勒开玩笑，在他执掌初期的乐高公司时，光是火灾就遭遇了两次，但奥勒都乐观、坚定地站起来，重建公司；奥勒还经历过战争，但他拒绝乐高借战争发横财；他在工厂里挂起块木牌，上面刻着他的座右铭：“有最好的才是足够好的。”这条格言至今仍然是乐高公司的第一准则；他严厉地教导儿子，第二代乐高管理人高弗德17岁便进入公司，但做的是基层的模具工人，在高弗德偷工减料时，也被奥勒严厉责问并将产品追回……

这些品格和奥勒对创意的追求，都在言传身教中流传到了他的子孙身上。其子高弗德在成为集团的初级营运总监后，立即就推动了乐高积木的系列化；而第三代传人克伊尔，对产品的要求更为严格，可容忍的误差只能在10微米以内。凭借乐高积木本身就充满创意的玩法，克伊尔更具创意地推动“粉丝经济”，鼓励玩家的创造力。

2012年，乐高集团80岁，她成为了“2012年全球声誉最佳的100家企业”的十强之一，据美国咨询业者名声机构“声誉研究所”公布，丹麦乐高集团是全球玩具行业的唯一代表。

外姓人“入主”乐高

20世纪90年代，数码玩具、电子游戏、家庭电脑、大型互联网游戏如狂风席卷市场，传统玩具商们江河日下，乐高也受到重创：到2003年，其全年的销售情况堪称惨淡，其收入下滑25%，全年亏损高达2.3亿美元。引得业界一片惊叹：“这家老牌的玩具巨头到底怎么了？”

2004年的新年，假期尚未结束，乐高管理层便回到公司开会，试着找出解决办法。最终管理层认为主要问题出在CEO克伊尔身上，他在“统一步调，确立发展方向”等方面的掌控力和沟通协调能力有限。

时年57岁的克伊尔不但没有为之动怒，反而接受了意见主动让权。“乐高偏离了根基，我们耗费了太多精力在电影公仔等衍生品上。”他说，“现在我们需要有人来为公司重新规划。”同时，他还将私人的一亿美元捐给公司，然后退居二线，担任集团董事会副主席。

集团请来了一个“外姓人”约根·维格·克鲁斯多普，这位当时只有37岁的麦肯锡咨询公司前顾问一上任，便大刀阔斧地改革。约根认为，乐高的品格值得继承，然而“儿童产品的竞争跟童话故事截然相反。我们需要为公司创造利润。”他注意到，这家老牌玩具商制造部门庞大，成本消耗巨大，在很多业务上都入不敷出。

约根开始毫不留情地给集团减负。他一次性辞退总部比隆工厂约1000名工人，另将乐高的基础制造部门全部外包到人力成本更低的捷克。据悉，约根目前仍在寻找生产成本更加低廉的东欧及亚洲国家。

比隆的小镇工人们、集团内部的员工们都议论纷纷，认为约根在“折腾”这家企业，连克伊尔也对约根的“激进”颇有微词。最终在乐高主题公园的出售问题上，两人爆发了激烈的争执。

第一家乐高主题公园建于1968年，可谓比隆小镇的标志性建筑。然而，运营成本过高，使得主题公园成为乐高集团最主要的“包袱”之一。约根主张卖掉公园，但克伊尔一方面对公园抱有深厚的感情，一方面认为公园代表着乐高的品牌，必须保持其独特性，因而反对卖掉公园。在几次会议的争论之后，双方都作出了让步：以500万美元的价格将主题公园整体出售，但乐高必须成为新管理公司的最大股东。

事实证明，约根的“冷酷”为这家老牌企业削减了很多不必要的成本，帮助他们更加专注于核心产品的经营；另一方面，约根也并非独断专行，他承认克伊尔的想法很有远见：“如果完全失去对主题公园的控制力，我们就丢失了一个宣传品牌的最好阵地。”如今在德国、英国、美国与马来西亚都建有乐高集团修建的大型乐园。

2005年，乐高集团在全球的收入增长了8700万美元，难得地上涨了12个百分点。到2009年，乐高集团净利润上涨63%，达到4.04亿美元。如令约根还在为乐高重组管理结构，他说，重组会让公司“变得更简洁”；同时，克伊尔则致力于保持乐高产品的多样化和在全球的布局。两人已经成为最佳拍档，胜似兄弟。